„Effizienzsteigerung, Prozessorientierung, Kostensparen. Manager, die an Zahlen kleben. Führungskräfte, die mit sich selbst beschäftigt sind. Mitarbeiter, die im Panzer von Standards und Normen feststecken. Wen wundert’s, wenn Kunden panisch die Flucht ergreifen. Woran es Unternehmen am meisten mangelt, ist Menschlichkeit. Denn ihr Zweck ist heute: Menschen glücklich machen“, schreibt Schüller, die als Management-Consultant arbeitet und als Expertin für Loyalitätsmarketing gilt, in einem Essay für ChangeX http://www.changex.de.

Der Fetisch dieser Führungskräfte heißt Quartalsbericht, kurzfristige Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen beherrschen die Denkmuster: „Seelenlose Taschenrechner haben das Sagen. Und der Kunde spielt nur eine Nebenrolle.“ Schüller stellt nicht einfach ein paar wagemutige Thesen auf, die ihr gut ins Konzept passen. Dass sich Manager, die neu in eine Unternehmen kommen, nur sehr rudimentär mit ihren Kunden beschäftigen, belegt eine 2007 online durchgeführte Studie des IFAM-Instituts http://www.ifam.de in Düsseldorf. Es sei erstaunlich, so das Fazit der Untersuchung, wie selten den Führungskräften die Kundenwertorientierung in den Sinn komme.

Dass der Kunde der „wahre Boss“ ist, scheint als Botschaft noch nicht angekommen zu sein. Die Autorin verweist auf internationale Effizienzstudien von Proudfoot http://www.proudfootconsulting.com, wonach Vertriebsmitarbeiter im Schnitt nur 20 Prozent ihrer Arbeitszeit im aktiven Verkauf verbringen. 80 Prozent der Arbeitszeit gehen für Administration und Verwaltung drauf. „Das Marketing hat, um seine Existenz zu rechtfertigen, vor allem Controlling zu betreiben und Return on Investment zu beweisen. Die Zahlenhörigkeit in vielen Führungsgremien ist geradezu absurd“, so Schüller. Dabei sind es letztlich ausschließlich die Kunden, die das Überleben eines Unternehmens sichern. „Wenn der Kunde pfeift, müssen Sie tanzen“, bringt es der schwedische Wirtschaftsphilosoph Kjell A. Nordström auf den Punkt.

Warum aber sollten Manager menschlicher sein? Die Antwort ist ganz einfach: Damit sie erfolgreicher sind. Mit überfrachteten PowerPoints oder noch so tollen Excel-Sheets ist kein Kunde zu gewinnen. „Verkaufen ist, genau wie Führen, nichts anderes als Emotionsmanagement“, sagt Schüller, deren Buch „Kundennähe in der Chefetage. Wie Sie Mitarbeiter kundenfokussiert führen“ im Orell Füssli Verlag erscheint. Kunden kaufen nämlich keine Produkte, sondern „vielmehr ein besseres, angenehmeres, bequemeres, sicheres Leben sowie Dematerialisierung wie Flexibilität, Zeit, Glück, Ruhm, Liebe und beruflichen wie privaten Erfolg“.

„Den so genannten Homo oeconomicus hat es in Reinform nie gegeben“, bestätigt Udo Nadolski, Geschäftsführer des Düsseldorfer Beratungshauses Harvey Nash http://www.harveynash.de. „Fredmund Malik hat es einmal folgendermaßen ausgedrückt: Kein echter Liberaler habe jemals Individualismus und Egoismus verwechselt. Der ‚Verhaltenskrüppel der Wirtschaftswissenschaften’, der Homo oeconomicus, ist erst lange nach Adam Smith geboren worden. So wenig, wie man Kunden nur über den Preis erreicht, motiviert man Mitarbeiter durch mehr Geld zu höherer Leistung. Wer so tickt, denkt in der Tat wie ein seelenloser Taschenrechner. Emotionale Aspekte spielen bei der Kunden- wie Mitarbeiterbindung eine sehr große Rolle. Dem wird in der heutigen Wirtschaftswelt zu wenig Rechnung getragen.“

Und wenn die Manager mal Emotionen zeigen, dann ist es zweifelhaft, ob sich dies umsatzsteigernd auswirkt. Privilegien, Statussymbole und das Inszenieren von Macht sind Führungskräften sehr wichtig, schreibt Schüller. Es wäre schön, wenn Verkäufer, Vertriebsmitarbeiter, Manager, aber auch Controller ins Kalkül ziehen würden, dass Emotionen der kürzeste Weg ins Gehirn sind. Kundenorientierung kann eben nicht durch „standardisierte Prozesse, dicke Handbücher und Betriebsanweisungen entstehen“, auch nicht durch „teure CRM-Software“.


„Ist man erst mal Kunde, dann ist man nur noch lästig“

In einem praktischen Beispiel aus dem Automobilbereich zeigt Schüller, wie man gerade als Bestandskunde oft das Gefühl hat, zweite Klasse zu sein. Wenn man sich ein schönes neues Auto zugelegt habe und irgendwann mal Service brauche, dann sei die Not oft groß: „Am Telefon hängt man ewig in der Warteschleife. Am Servicecounter stehen die Kunden Schlange. Die jungen Damen hinter dem Counter sitzen wie Hühner auf der Stange, schauen gequält freundlich drein und sind völlig überfordert. Als ich letzten Herbst – zugegeben, es war Hochsaison – spontan zum Reifenwechsel vorsprach und bat, doch in der Werkstatt mal zu fragen, ob noch eine Lücke frei sei, hieß es entrüstet: ‚Der Meister bringt mich um, wenn ich da jetzt anrufe.’ So lernt man dann: Ist man erst mal Kunde, dann ist man nur noch lästig.“

Abgesehen von diesem Einzelfall: Der Autoindustrie mangelt es insgesamt an der richtigen Kundenorientierung. „In der Produktion und Entwicklung herrscht die Meinung vor, dass sie so tolle Fahrzeuge herstellen, während der Vertrieb im Großen und Ganzen überflüssig ist und nur Geld kostet“, bestätigt Uwe Röhrig, Inhaber der Automobilberatung International Car Concept (ICC) http://www.icconcept.de in Hannover-Langenhagen und früherer Vertriebschef für Mercedes-Benz und Maybach. „Dass diese Einschätzung falsch ist, sieht man allein in der Tatsache begründet, dass Autos im Wesentlichen immer noch über den Bauch, also mit einem sehr hohen Anteil an Emotionen, gekauft werden. Ansonsten würde der Internetverkauf ja schon bei annähernd 100 Prozent liegen. Doch davon sind wir auf der ganzen Welt noch Lichtjahre entfernt.“

Röhrig zufolge müssen die Sparten Entwicklung und Produktion neu lernen, den Kundennutzen viel stärker zu fokussieren, denn die Marken mit ihren Produkten verlieren dadurch, dass technischer Schnickschnack verbaut wird, deutlich an Wert. Diese Fehlentwicklung dürfe dann wieder der Vertrieb ausgleichen. Sehe man sich die immer widerkehrenden Testkäufe an, so jetzt zum Beispiel auf der Auto Mobil International (AMI) in Leipzig http://www.ami-leipzig.de, dann könne man feststellen, dass im Verkauf die größten Defizite liegen. „Diese Erfahrung machen wir in der Branche nun schon seit Jahrzehnten. Manche Verkäufer begrüßen den Kunden nicht, sie verfügen über keine Produkt- und Wettbewerbskenntnisse, sie bieten keine Kundennutzenargumentation an und auch keine Probefahrt, was immer noch ein sehr überzeugendes Verkaufsargument ist. Wie gesagt, die Emotion ist der kürzeste Weg ins Hirn. Und die bekommen sie zum Beispiel über den Fahrspaß bei einer Probefahrt.“

Mit Bratwurst und Freibier kriegt man keinen Kunden mehr ins Autohaus

Defizite sieht der Automobilexperte im Management und bei der Auswahl der Verkaufsmannschaft. „Frei nach dem Spruch, wer glaubt, dass ein Verkaufsleiter Verkäufer leitet, der glaubt auch, dass ein Zitronenfalter Zitronen faltet. Die falsche Auswahl der Führungskräfte zieht unweigerlich die falsche Auswahl von Verkäufern nach sich“, betont der ICC-Chef. Dasselbe gelte auch für die Auswahl von Kundendienstberatern im Service. Denn nicht jeder gute Meister und Werkstattleiter sei auch automatisch ein guter Kundendienstberater.

Röhrig bringt ein weiteres Beispiel. „Bei der Einführung neuer Produkte gehen alle auch davon aus, dass der potenzielle Kunde, durch eine Anzeige im Lokal- oder Regionalblatt, die der Hersteller mit sehr viel Aufwand und Kosten von Agenturen hat entwickeln lassen, automatisch für die ‚geilen’ neuen Produkte in den Ausstellungsraum am Wochenende kommt. Zum großen Erstaunen aller Beteiligten bleibt der Run auf das Autohaus aber aus. Niemand ist auf die Idee gekommen, durch direkte Kundenansprache, Wochen vorher, die Begehrlichkeit bei dem Kunden zu wecken. Auch ist das Erstaunen sehr groß, dass Bratwurst und Freibier kein Zugpferd mehr sind, wenn man neue Produkte auf dem Markt einführen will.“

Die Auswahl von Mitarbeitern im Kundenkontaktbereich und natürlich von Verkäufern sei der einzige und folgerichtige Schritt zur kompromisslosen Kundenorientierung. Denn die doch sehr hohen Verdienstmöglichkeiten der Verkäufer über Provisionen, Verkäuferwettbewerbe und Bonuszahlungen, seien nicht mehr ausreichend. Schüller sieht dies ähnlich: Unternehmen brauchen couragierte, motivierte, kundenfokussierte, unternehmerisch mitdenkende, loyale, begeisterte, „ja geradezu glückliche Mitarbeiter“. Mit ihnen lässt sich Großes gewinnen. Mit den reinen Zahlenmenschen, Technokraten und Bürokraten hingegen kann man viel verlieren – zu allererst die Kunden.