Die meisten Führungskräfte in der Wirtschaft dürften der Meinung sein, dass dieses Phänomen möglicherweise auf Lehrer und Sozialarbeiter zutrifft, aber im Management und bei den Mitarbeitern in Unternehmen eher eine psychopathische Seltenheit darstellt. Doch Selbstmorde, hohe Krankenstände und massiver Leistungsabfall bei Mitarbeitern und Führungskräften rücken dieses Phänomen aber stärker in den Vordergrund.
burnout ist beim Mitarbeiter aber ein Entwicklungsprozess, der sich über Monate, ja Jahre hinziehen kann. Es gilt nicht, das burnout-Syndrom zu therapieren, sondern diesen Entwicklungsprozess so früh wie möglich zu unterbrechen, um negative Folgen für das Unternehmen zu vermeiden. Das kann ohne psychotherapeutisches Fachwissen, ganz einfach durch Wahrnehmung der originären Führungsaufgaben und Einsatz der Führungstechniken geschehen.
Es wird häufig übersehen, dass burnout-gefährdete Mitarbeiter - und das können zwischen 15-20% der Belegschaft sein - erhebliche negative Folgen für das Unternehmen haben. Das sind bis zu geschätzten 40% höhere Krankenstände, ein individueller Leistungsabfall bis zu 55%, destruktive oder reduzierte Kooperation im Arbeitsteam, fehlgeleitete Aktivitäten in Richtung Schuldzuweisungen oder Aggression.
Was ist aber burnout ?
Es gibt lange Listen von burnout-gefährdeten Menschen-Typen wie der Perfektionist, der Ehrgeizige, das Helferlein usw. Diese Listen sind nicht sonderlich hilfreich. Viel wichtiger sind die Ursachen und die Entwicklung des burnout-Syndroms.
Hinter dem burnout-Syndrom steht ein ganz einfaches Schema: Jeder Mitarbeiter zeigt ein Arbeitsverhalten. Dieses Arbeitsverhalten wird von zwei Faktoren gesteuert: dem Wertesystem (Normen, Motive, Erziehung usw.) und der Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters. Der Mitarbeiter knüpft an sein Arbeitsverhalten aber eine Erwartung, nämlich Erfolg.
Tritt der erwartete Erfolg nicht ein oder führt das Verhalten des Mitarbeiters aus dessen Sicht zu einem erheblichen Misserfolg, ist der Mitarbeiter frustriert und gerät unter Stress.
Die Reaktion auf Stressreize stammt aus der Evolution. Der Mensch hat vor Jahrtausenden gelernt, in einer gefährdenden Situation entweder anzugreifen oder zu flüchten. Das funktioniert in der heutigen Zeit noch genauso. Nur das heute die Mammuts im grauen Nadelstreifen in Erscheinung treten.
Sowohl Angriff als auch Flucht erfordern einen erhöhten Energiebedarf. Das limbische System des Hirns gibt über die Nebenniere den Befehl Adrenalin und Noradrenalin zur Energieaktivierung auszuschütten. Der Blutdruck wird erhöht, die Herzfrequenz steigt usw. Andererseits wird über die Hypophyse ACTH (Hormon) ausgeschüttet, das der Nebenniere sagt: „Du musst unnötige Energie, d.h. Verdauung, Sex, Denken usw., einsparen. Das geschieht über die Ausschüttung von Hydrocortison.
Wenn das einmal und in begrenztem Raum geschieht, ist dies kein Problem. Im Gegenteil, man läuft kurzfristig aufgrund der Energieaktivierung zur Hochform auf. Es handelt sich um den sogenannten Eustress. Gefährlich ist jedoch der Distress, weil er zum burnout und Depressionen führt. Anders als im Eustress folgt im Distress eine Energieaktivierung nach der anderen ohne wesentliche Ruhephase. Logisch, dass aus dieser ständigen Überbelastung des Körpers Schädigungen des Kreislaufs, der Verdauung bis hin zum Gehirn entstehen können. Letzteres geschieht vor allem über die erhöhte Ausschüttung von Gencorticoiden, die das Gehirn massiv schädigen können. Dadurch wird die Bewältigung von Stress und Aggressionen empfindlich reduziert. Ein Teufelskreis.
Das psychische und physische System ist - dauerhaft - überfordert.
Typische Stress-Situationen, die zum burnout führen können.
Ob dieser Prozess in Gang kommt hängt zunächst von dem Persönlichkeitskriterien „psychische Belastbarkeit“ des Mitarbeiter oder der Führungskraft ab.
1. Fehlbesetzung. Einer der Hauptgründe für das Empfinden von Misserfolg ist, wenn der Mitarbeiter entgegen seiner Persönlichkeitsstruktur eingesetzt wird.
2. Betriebliche Umstrukturierungen, Fusionen wirken gleich auf zweierlei Ebenen bedrohlich. Einmal die Unsicherheit, möglicherweise den Arbeitsplatz zu verlieren, ist eine der gewichtigsten Stressoren überhaupt. Sensible Opel- oder Karstadt-Mitarbeiter haben darunter gewaltig gelitten.
Zum anderen erzwingen solche Situationen bedrohliche Veränderungen des Arbeitsplatzes, der Arbeitsroutinen und Aufgaben.
3. Falsche Erwartungen. Viele Mitarbeiter bekommen von der Führungskraft zu hohe Ziele. Je deutlicher das IST vom Ziel abweicht, umso frustrierter ist der Mitarbeiter.
4. Mangelndes Know-how / Skills: Vielen Mitarbeitern werden Aufgaben und Ziele zugewiesen, für die sie nicht über das notwendige Know-how und Skills verfügen. Auch diese Situation bedeutet Dauerstress.
5. Falsche Anerkennung und Kritik.
6. Mobbing: Mobbing wird vom betroffenen Mitarbeiter eindeutig als Bedrohung empfunden.
Was kann eine Führungskraft dagegen unternehmen ?
Natürlich muss eine Führungskraft keine psychopathischen Krankheitsbilder therapieren.
Aber sie muss den Prozess zum burnout und dessen negative Folgen verhindern. Ganz einfach: durch richtige Wahrnehmung der Führungsverantwortung und situationsgerechten Umgang mit den einzelnen Führungsaufgaben und -Tools.
Wenn der Mitarbeiter an falschen Erwartungen bzw. zu hohen Zielen zerbricht, beruht das ganz einfach auf dem Thema „Führen mit Zielen“.
Die Fehlbesetzungen, die ein so großes Gewicht in diesem Prozess einnehmen, lassen sich größtenteils bereits über die Verbesserung des Bewerbungsgespräches und über eine gute Mitarbeiterbeurteilung minimieren.
Die Mitarbeiterbeurteilung wird auf 3 Ebenen durchgeführt. 1. „Arbeitsleistung“, 2. „Arbeitstechnik“. (wie Fachwissen, Führungstechnik, Verkaufstechnik) und 3. „Persönlichkeitsprofil" und des daraus resultierenden Verhaltens.
Bei Umstrukturierungen und Fusionen fehlen nahezu grundsätzlich mitarbeiterorientierte Konzepte für die richtigen Arbeitsschritte der Umsetzung im Unternehmen.
Das burnout-Syndrom ist nur die sichtbare Spitze eines Prozesses, in dem sich kleine und große Führungsfehler potenzieren. Es ist wichtig, den Prozess gar nicht in Gang kommen zu lassen (siehe auch „Checkliste-burnout“ auf unserer HomePage).
Es kann durchaus sein, dass Führungskräfte selbst auf dem Weg zum burnout-Syndrom sind. Nur viele wissen nicht woher das eigentlich kommt.
Den ausführlichen Artikel inkl. Abbildungen finden Sie auf unserer Internetpräsenz
Autor: Wolfgang F.Krinner, Unternehmensberater, München
